Leiderschapsprogramma: de aanpak van Yuverta op tientallen scholen

Eén koersplan, tientallen scholen, ruim tweehonderd leidinggevenden verspreid over meerdere regio's. Deze casus laat zien hoe je in een organisatie van die omvang toewerkt naar een professionele schoolcultuur, en wat een co-creatietraject op deze schaal in de praktijk vraagt: van ons, en van de organisatie zelf. Voor leidinggevenden en scholen die een vergelijkbaar traject overwegen, is dit meteen een kijkje in wat je kunt verwachten.

De vraag achter de vraag

Yuverta is een groen-blauwe onderwijsorganisatie voor vmbo, mbo en leven lang ontwikkelen, die in 2021 is ontstaan door het samengaan van verschillende scholengemeenschappen. Het bestuur legde in samenwerking met vertegenwoordigers uit alle lagen van de organisatie een koersplan vast met een gezamenlijke richting voor alle scholen.

Een koersplan geeft richting. Wat het concreet betekent voor het gedrag op iedere schooldag, bepaalt elke school zelf, via een eigen schoolvisie. Die schoolvisie is het fundament van een professionele schoolcultuur, die op drie onderdelen rust. De visie geeft de gezamenlijke richting. De kwaliteitsstructuur bestaat uit de afspraken en systemen die dat mogelijk maken. En de kwaliteitscultuur gaat over hoe mensen samenwerken en elkaar aanspreken op gedrag dat bij die visie past. Professioneel gedrag is precies dat: het concreet waarneembare gedrag dat bijdraagt aan de gezamenlijke visie (Galenkamp & Schut, 2018). De visie zit daarmee in de definitie van professioneel gedrag zelf. Leiderschap is de motor van dit geheel: het zorgt dat het team aan alle drie de onderdelen blijft werken en ze met elkaar in balans houdt (zie afbeelding 1).

Daar zat de vraag van Yuverta. Hoe help je leidinggevenden om die vertaalslag te maken op hun eigen locatie, en hoe versterk je tegelijk hun leiderschap rondom de gedragsverandering die daarbij hoort? Het antwoord werd het Leiderschapsprogramma dat we in co-creatie met Yuverta ontwikkelden.

Afbeelding 1. Leiderschap verbindt de schoolvisie met kwaliteitsstructuur en kwaliteitscultuur. De schoolvisie is afgeleid van de koers van de organisatie.

Co-creatie: samen bouwen aan het programma

De kern van onze aanpak is dat we het programma mét Yuverta bouwden. Een leiderschapstraject dat van buitenaf wordt opgelegd, creëert minder eigenaarschap. Tegelijkertijd is het moeilijk om iedereen te laten meedenken. Door het samen te ontwerpen met vertegenwoordigers uit alle geledingen van de organisatie en steeds bij te stellen, hebben we een programma ontworpen dat tegemoetkwam aan breedgedragen behoeften in de organisatie.

Dat co-creëren liep in een paar stappen.

Op organisatieniveau bepaalden we samen met een werkgroep (leidinggevenden, regiodirecteuren, een controller en collega's van HR en het directieteam) het programma op hoofdlijnen. Welke thema's komen aan bod en wat hoort in welke bijeenkomst thuis?

Vervolgens vulden de trainers, samen met de regiodirecteur en een aantal schoolleiders, de bijeenkomsten per regio concreet in. Zo konden we een stukje maatwerk bieden dat paste bij de behoefte van de regio.

De bijeenkomsten zelf werden verzorgd door een trainer van LeerGewoonte en een co-trainer vanuit Yuverta. Alle trainers van LeerGewoonte zijn zelf ook leidinggevende in het onderwijs. Na elke sessie stelden we bij op basis van wat we zagen en wat uit de PDCA-cyclus kwam. Tijdens de pilot bleek bijvoorbeeld dat mbo en vmbo zo verschillend aankijken tegen onderwijskundig leiderschap, dat we de groep die dag opsplitsten; die aanpassing namen we daarna overal mee.

Al die voorgesprekken en bijstellingen zijn geen bijzaak, maar het eigenlijke werk. Ze vragen tijd van je mensen, en daardoor wordt het een programma van de organisatie zelf.

Het programma: vijf bijeenkomsten per regio

De rode draad is leidinggeven aan gedragsverandering. Dat betekent dat je je team meeneemt én zelf het goede voorbeeld geeft. Als leidinggevende ben je rolmodel, dus je leert zelf aanspreken en bent bereid zelf te veranderen om verandering bij de ander mogelijk te maken. Drie hoofdthema's (zie afbeelding 2) verdeelden we over vijf bijeenkomsten per regio, elk met een voorbereidingsmoment.

In grote lijnen:

Bijeenkomst 1 – Van koers naar gedrag. Hoe vertaal je het koersplan naar concreet gedrag op je locatie, en hoe neem je je team daarin mee?

Bijeenkomst 2 – Professioneel gedrag. Wat is professioneel gedrag, en hoe krijg je je team zover dat gewenst gedrag de norm wordt?

Bijeenkomst 3 – Aanspreken met behoud van relatie. Hoe zorg je dat aanspreken in je team gewoon wordt, zonder dat de relatie eronder lijdt?

Bijeenkomst 4 – Onderwijskundig leiderschap. Hoe geef je leiding aan de onderwijskundige ontwikkeling van je team?

Bijeenkomst 5 – Financieel leiderschap. Hoe maak je financiële keuzes vanuit de visie, en hoe voer je daarover het gesprek met je team?

Afbeelding 2. De hoofdthema's en subdoelen van het leiderschapsprogramma.

Het echte werk gebeurt tussen de bijeenkomsten. Schoolleiders gaan met hun team aan de slag via de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) en nemen die ervaring mee terug naar de volgende sessie (zie afbeelding 3). Elke deelnemer werkt daarbij in een eigen digitale werkomgeving (Padlet), waarin de modellen en werkvormen altijd binnen handbereik zijn en waarin ze stap voor stap hun eigen plan voor hun locatie opbouwen. De wetenschappelijke onderbouwing en de werkvormen staan gebundeld in een reader, zodat leidinggevenden er in hun eigen school zelfstandig mee verder kunnen. Gesprekken voeren met de modellen bij de hand was een terugkerend onderwerp.

Afbeelding 3. De PDCA-cyclus die schoolleiders en leidinggevenden tussen de bijeenkomsten doorlopen met hun team.

Wat het opleverde

Op het moment van schrijven hebben vijf van de zeven regio's het programma afgerond; in de overige regio's loopt het nog. De afgeronde regio's hebben de bijeenkomsten positief ervaren: de regiogemiddelden liggen tussen de 7,3 en 7,8, met een totaalgemiddelde rond de 7,6 (op een schaal tot tien). Belangrijker dan het cijfer is wat we terugzien op de scholen: de modellen gaan rond in de teams en schoolleiders gebruiken ze om hun mensen mee te nemen in de gedragsverandering.

Na elke bijeenkomst vulden deelnemers een Exit Ticket in met een beoordeling en hun tips en tops. Zo konden we meteen bijsturen, voor de betreffende regio en breder over alle regio's. De meeste deelnemers die het programma hadden afgerond, gaven aan zich toegerust te voelen om het vervolg zelf vorm te geven: sommigen volledig zelfstandig, de meesten met af en toe sparring van een critical friend (we maakten koppels in het leiderschapsprogramma) en een aantal scholen gaan nog individueel door met LeerGewoonte (zie: Borgen van ontwikkeling).

Een paar reacties uit de Exit Tickets:

Borgen van ontwikkeling: coaching on the job

Voor een aantal managementteams loopt er een vervolg dat zich richt op vasthouden wat ze hebben opgebouwd. Coaching on the job betekent meelopen op de werkvloer en coachen op wat we daar zien. We sluiten aan bij een echte vergadering of studiedag en geven feedback op hoe het MT op dat moment samenwerkt en leidinggeeft. We oefenen in de praktijk, op het moment dat het telt, in plaats van op een losse trainingsdag.

Dat kan op twee manieren. We coachen na afloop de leidinggevende op wat we zagen, of we geven direct het hele team feedback en gaan er samen mee aan de slag. Veiligheid staat daarbij voorop, want coaching werkt alleen in een sfeer waarin mensen zich vrij voelen om te leren.

De teams kiezen zelf welk thema centraal staat. De vier opties sluiten aan op het leiderschapsprogramma:

• Professionele cultuur en gedrag zichtbaar maken – gewenst gedrag concreet en bespreekbaar maken op de locatie.
• Aanspreken en het goede gesprek – het goede gesprek voeren met behoud van relatie, met het AUB-model en de vier niveaus van communicatie.
• Gedragsverandering versterken – leidinggeven aan verandering in het team, onderbouwd met het COM-B-model.
• Onderwijskundig leiderschap en visie – de onderwijsvisie levend houden in de dagelijkse praktijk.

Het borgen zit ook in de organisatie zelf. Inmiddels krijgt het professionaliseren van de schoolcultuur een plek in het onboardingprogramma voor nieuwe leidinggevenden van Yuverta, zodat wie later instroomt dezelfde taal en dezelfde aanpak meekrijgt. Zo wordt de koers onderdeel van hoe de organisatie haar eigen mensen opleidt.

Wat wij ervan hebben geleerd

Ook voor ons was dit traject leerzaam. We hadden niet eerder met één organisatie op deze schaal gewerkt. Elke regio bracht een eigen cultuur en eigen structuren mee, en de opgave was om overal toe te werken naar gedrag dat binnen dezelfde koers past.

Een traject dat met elke regio meebeweegt, ziet er iedere keer net iets anders uit. Dat maakt het soms lastig te zeggen wat nu precies "het" programma is. Tegelijk wordt het per regio persoonlijker en met elke groep beter. We losten die spanning op door na elke bijeenkomst vast te leggen welke versie het best werkte en wat er voor een regio anders moest.

We ontwikkelden en gaven het programma samen met de leidinggevenden en specialisten van de organisatie, tot en met collega's die als co-trainer voor de groep stonden. Zo werd het een programma van Yuverta zelf.

Wat je van ons kunt vragen

Voor onderwijsorganisaties die een soortgelijke opgave hebben, zitten in dit traject een paar dingen die breder toepasbaar zijn.

We kunnen een programma organisatiebreed uitrollen zonder dat het overal hetzelfde wordt. De inhoudelijke lijn ligt vast, de invulling per regio of school niet. We bouwen het samen met jullie mensen, zodat de aanpak aansluit bij wat er echt speelt en de organisatie er eigenaar van wordt. Tussen de bijeenkomsten door landt het in de teams, en met een reader en een eigen werkomgeving houden deelnemers iets in handen waar ze zelfstandig mee verder kunnen. Met coaching on the job borgen we de verandering op de werkvloer, en waar het past nemen we de aanpak mee in hoe je nieuwe leidinggevenden inwerkt.

In dat alles houdt de organisatie zelf de regie. Onze kennis is het kompas, de eigen koers blijft de bestemming.

Bronnen

Covey, S. R. (1989). The seven habits of highly effective people. Free Press.

Galenkamp, H., & Schut, J. (2018). Handboek professionele schoolcultuur: Focus op koers en gedrag. Uitgeverij Pica.

Michie, S., van Stralen, M. M., & West, R. (2011). The behaviour change wheel: A new method for characterising and designing behaviour change interventions. Implementation Science, 6(1), 42. https://doi.org/10.1186/1748-5908-6-42