Hoe krijg je de onderstroom in je schoolteam boven tafel?

Roel, docent economie, heeft om een roosterwijziging gevraagd en hoort van zijn leidinggevende dat hij het geprobeerd heeft, maar dat het niet lukt. Hij knikt. "Ja, oké, jammer." Een uur later staat hij in de docentenkamer, en daar klinkt een heel ander verhaal, terwijl er in het gesprek weinig aan de hand leek.

Dit verschil heet de onderstroom. Alles wat in een team meespeelt zonder dat iemand het hardop zegt waar de leidinggevende bij is, hoort erbij. Voor een schoolleider of teamleider is dat lastig, want die stuurt juist wat er hardop of impliciet gezegd wordt. Zo komen plannen waar iedereen achter stond toch niet van de grond, en worden afspraken vriendelijk knikkend genegeerd. In deze blog leggen we uit hoe je de onderstroom in je schoolteam herkent en hoe je hem bespreekbaar maakt.

Wat is de onderstroom in een schoolteam?

De onderstroom bestaat uit de gevoelens, onderlinge verhoudingen, oud zeer en ongeschreven regels in een team. Deze zaken komen wel naar boven, alleen niet tijdens het overleg waar het thuishoort. De onderstroom speelt zich af in de docentenkamer of op de parkeerplaats.

Elk gesprek in een team speelt zich af op vier niveaus tegelijk, zoals figuur 1 laat zien. Boven de waterlijn liggen de inhoud en de procedure. In het overleg met Roel ging het over zijn rooster, en over de stappen waarlangs zo'n verzoek loopt en waarom het verzoek niet werd gehonoreerd. Onder de waterlijn liggen de interactie en het gevoel. In Roels gesprek kwam dat naar voren in de toon waarop het gesprek werd gevoerd, en in de teleurstelling die Roel wegslikte toen hij "oké, jammer" zei.

Figuur 1. De vier gespreksniveaus in de boven- en onderstroom (illustratie LeerGewoonte).

Waar het woord onderstroom vandaan komt

De woorden bovenstroom en onderstroom komen van organisatiefilosoof Rob van Es (2008). De bovenstroom is bij hem alles waarmee we een organisatie proberen te sturen, zoals met plannen en afspraken. De onderstroom is alles wat menselijk is en zich niet zo laat sturen.

Daarom laat de onderstroom zich volgens Van Es ook niet managen, hooguit bijsturen. Wie een studiedag belegt om de onderstroom op te lossen, begint dus aan iets wat eigenlijk niet kan. Wat wel kan, is de onderstroom zichtbaar maken en er samen woorden aan geven.

Hoe herken je de onderstroom in je team?

Je herkent de onderstroom aan het verschil tussen wat mensen zeggen en wat ze doen. Denk aan de volgende situaties:

• Iemand stemt in met een plan en voert het vervolgens niet uit.
• Iemand zegt ja, terwijl zijn houding iets anders vertelt.
• Iemand bevestigt dat hij bij het overleg is en komt niet opdagen.
• Iemand gaat mee met de afspraak en werkt er buiten de vergadering om tegenin.
• Iemand zegt dat alles goed gaat en maakt daarna een sarcastische opmerking.
• Iemand die zich buitengesloten voelt houdt dat voor zich en bespreekt het in de wandelgangen.

Ook de meest betrokken collega's kunnen dit gedrag vertonen zodra ze zich onvoldoende veilig voelen om te zeggen wat ze vinden. En zo zocht ook Roel een plek waar hij wél kon zeggen wat het besluit met hem deed. Wie iets anders zegt dan hij doet, geeft een dubbele boodschap af, en juist die dubbele boodschappen zorgen bij collega's voor onveiligheid en frustratie (Kloosterboer & De Vries, 2019).

Waarom we weinig over de onderstroom praten

Hoe we met elkaar samenwerken en communiceren staat zelden op de agenda van een vergadering. De bovenstroom voelt nu eenmaal urgenter, want het rooster moet af en de formatie moet rond.

Dat zien we terug in sessies waarin we hier met scholen aan werken. Bij een mbo-team vroegen we na afloop in het evaluatieformulier wat het bespreken van de boven- en onderstroom had opgeleverd. Een deelnemer schreef dat de bovenstroom zichtbaar is en genoeg tijd krijgt, en dat de onderstroom er vaak bij inschiet, terwijl de effecten ervan op de bovenstroom enorm zijn. Een ander gaf aan dat het team door tijdsdruk steeds terugvalt op snel oplossen in de bovenstroom, wat uiteindelijk weer consequenties heeft voor de onderstroom. Amerikaans onderzoek onder dertig schoolteams telde hetzelfde patroon. Over het dagelijkse werk spraken collega's elkaar volop, terwijl nog geen een op de zeven collega's elkaar sprak over de wijze waarop ze samenwerkten (Daly, Moolenaar, Bolívar & Burke, 2010). Het gesprek over de samenwerking en over elkaar blijft dus het makkelijkst liggen.

Een andere reden dat er te weinig over de onderstroom gepraat wordt, is dat leidinggevenden die weinig tegengeluid horen, ervan uitgaan dat het team het eens is. Terwijl collega's die merken dat hun inbreng toch niets verandert, voortaan hun mond houden. Die twee versterken elkaar, en zo wordt zwijgen over de onderstroom steeds normaler in de schoolcultuur (Morrison & Milliken, 2000).

Waarom je de onderstroom op het juiste niveau moet aanpakken

De vier gespreksniveaus uit figuur 1 beïnvloeden elkaar. Wat onder de waterlijn zit, werkt naar boven door, en veel sterker dan andersom. Zit het probleem bij het gevoel, dan helpt nog een goed argument over de inhoud absoluut niet. Meestal maakt zo'n argument het juist erger, omdat het voelt alsof de werkelijke gevoelsboodschap niet gehoord of genegeerd wordt. Daarom staat er in figuur 2 een pijl van beneden naar boven die de beïnvloedingsrichting laat zien.

Figuur 2 maakt verder duidelijk op welk niveau een gesprek plaatsvindt en geeft mogelijke interventierichtingen. Stel dat er een collega in de pauze op een leidinggevende afstormt, duidelijk met hoog opgelopen emoties.

Zo'n gesprek zit op dat moment vol gevoel, en een inhoudelijk antwoord komt dan niet aan. De leidinggevende reageert daarom eerst op datzelfde niveau, bijvoorbeeld door het gevoel te checken met "ik zie dat dit je hoog zit, klopt dat?". Pas wanneer daar ruimte ontstaat, kan het gesprek terug naar bijvoorbeeld de procedure: "Zullen we hier even rustig voor samen zitten later vandaag?"

Figuur 2. De vier gespreksniveaus, met per niveau een kernvraag en mogelijke interventies (illustratie LeerGewoonte).

Hier bespreken we vier voorbeelden van vragen die je kunt stellen, passend bij het juiste niveau.

1. We zouden het hebben over het rooster, maar volgens mij wil je over iets anders praten? (inhoud)
2. Zullen we het eerst hebben over wat er vandaag tussen jullie is voorgevallen, voordat we het over het rooster hebben? (procedure)
3. Ik merk dat we elkaar steeds onderbreken, hoe kunnen we zorgen dat we dit in de rest van dit gesprek voorkomen? (interactie)
4. Ik ben bezorgd dat je, ondanks dat je zegt dat de roosterwijziging nu goed is, toch erg teleurgesteld bent. Klopt dat? (gevoel)

Drie tips om de onderstroom vaker op tafel te krijgen

Tip 1. Benoem wat je ziet en vraag naar het effect

Zie je een verschil tussen wat iemand zegt en wat hij doet, noem dan alleen je waarneming en het gevolg, en vraag of dat gevolg de bedoeling was. Bij Roel klinkt dat zo. De leidinggevende zag hem instemmen met het roosterbesluit en hoorde hem er later in de docentenkamer over praten. De leidinggevende vraagt Roel vervolgens of ze samen wel het echte gesprek hebben gevoerd.

Tip 2. Zet interactie en gevoel op de agenda

De meeste agenda's bestaan uit inhoud en procedure. Zet er een vast punt bij dat over de samenwerking zelf gaat. Plan het halverwege, geef het een kwartier en stel er één concrete vraag bij, bijvoorbeeld wat er de afgelopen weken tussen jullie is blijven liggen. Aan het eind als rondvraag werkt niet, want dan is de tijd op en gaat iedereen naar huis.

Eén waarschuwing geven we erbij. Een team dat merkt dat er wel wordt gevraagd en nooit iets mee gebeurt, gaat op den duur minder zeggen dan een team waar niemand iets vraagt. Begin er dus alleen aan als je ook iets met de antwoorden doet.

Tip 3. Leg je team de drie vragen voor

Onderzoek naar leren in schoolteams gebruikt drie stellingen om te meten hoe veilig collega's zich voelen om iets te zeggen (Higgins, Ishimaru, Holcombe & Fowler, 2012). Leg ze in je team voor, laat iedereen ze scoren van een tot vijf, en praat daarna over de verschillen.

1. Op deze school is het makkelijk om te zeggen wat je bezighoudt.
2. Mensen op deze school voelen zich op hun gemak bij het bespreken van problemen en meningsverschillen.
3. Mensen op deze school delen graag informatie over wat wel en niet werkt.

Lopen de antwoorden uiteen, dan ligt je gespreksonderwerp er meteen. Juist het verschil tussen collega's is hier de informatie.

Wat het bespreken van de onderstroom oplevert

In de evaluatie bij het mbo-team dat we ondersteunden, beschreven vijfendertig deelnemers wat het gesprek over de onderstroom hun had opgeleverd. Hun antwoorden zijn nuchter. Inzicht in de onuitgesproken gedachten. Erkenning dat er onderling zaken spelen.

Een deelnemer schreef dat er een open gesprek was ontstaan, dat dit voor opluchting zorgde, en dat het vervolg nog vorm moest krijgen. Dat is eerlijk, en het geldt breder. Eén goed gesprek verandert je cultuur niet, maar laat wel zien waar jullie aan kunnen werken. Soms is de uitkomst trouwens gewoon geruststellend. Meerdere vakgroepen ontdekten dat er veel beter liep dan ze dachten, en legden dat daarna alsnog vast.

Wanneer het geen onderstroomprobleem is

Zodra een team de taal van de onderstroom leert, is de verleiding groot om elk probleem daaraan toe te schrijven. De vergadering loopt uit, dus er zit iets onder. De methode wordt niet ingevoerd, dus er speelt iets ouds.

Pas hierbij op dat er geen externe attributie plaatsvindt, waarbij de schuld bij iets of iemand anders wordt neergelegd in plaats van dat er gefocust wordt op de eigen verantwoordelijkheid. Soms deugt het rooster gewoon niet, en soms is de werkdruk te hoog zonder dat er iets onder zit. Een heldere bovenstroom, met duidelijke kaders en een fatsoenlijke agenda, voorkomt een hoop gedoe dat anders in de onderstroom belandt.

Figuur 3. Interne en externe attributie (illustratie LeerGewoonte).

Meer lezen

• Verbindende communicatie: eerlijk en zonder oordeel in gesprek
• Omgaan met weerstand in het onderwijs: van obstakel naar kans
• Van familiecultuur naar professionele cultuur: een praktisch stappenplan

Bronnen

Daly, A. J., Moolenaar, N. M., Bolívar, J. M., & Burke, P. (2010). Relationships in reform: The role of teachers' social networks. Journal of Educational Administration, 48(3), 359–391.

Higgins, M., Ishimaru, A., Holcombe, R., & Fowler, A. (2012). Examining organizational learning in schools: The role of psychological safety, experimentation, and leadership that reduces barriers to change. Journal of Educational Change, 13(1), 67–94.

Kelchtermans, G., & Vandenberghe, R. (1996, april). Becoming political: A dimension in teachers' professional development [Paper]. American Educational Research Association, New York.

Kloosterboer, P. P., & De Vries, D. P. (2019). Organisatieontwikkeling: Werken met verschil en veiligheid. Tijdschrift voor Begeleidingskunde, 8(2), 12–22.

Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706–725.

Van Es, R. (2008). Veranderdiagnose: De onderstroom van organiseren. Kluwer.